Una Empresa que se acerca a la Utopía.

"...EL ÉXITO DE UNA FORMA REVOLUCIONARIA DE GESTIÓN

Semco, la empresa que no tiene jefes

NATALIA MARTíN

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ENTREVISTA: "SEMCO ES UN LABORATORIO VIVIENTE"

¿Se imagina un trabajo en el usted pudiera fijar su salario y sus horas de trabajo, evaluar periódicamente a sus jefes o decidir cuál será su participación en los beneficios de la empresa?

No es un sueño, sólo tiene que viajar a Sao Paulo y comprobar con sus propios ojos la fórmula de trabajo de la compañía brasileña Semco, dedicada a la producción de maquinaria industrial.
El artífice de la idea se llama Ricardo Semler (en la foto), un hombre que con apenas 21 años tuvo recoger el testigo de su padre en la dirección de Semco a principios de los años ochenta.

Herencia en un momento complicado

Nuestro protagonista tuvo que enfrentarse al difícil momento que atravesaba la economía del país, a la zozobra de la empresa y a sus problemas de salud derivados del estrés.

No tenía escapatoria. Sólo le quedaba aceptar las propuestas autogestionarias de sus trabajadores para evitar despidos masivos. La fórmula funcionó y la empresa sobrevivive.

Del capitalismo tomaron los ideales de libertad personal, el individualismo y la competitividad. De la teoría del socialismo, aprendieron a dominar la codicia y a compartir información y poder.

Sin jerarquía

La filosofía de Semco es prescindir del autoritarismo ciego e irracional porque, según la empresa, mengua la productividad. Las normas de la empresa están recogidas en un manual de superviviencia de apenas 20 páginas en forma de cómic.

Todos los trabajadores saben lo que ganas y lo que trabajas, por lo todos te pueden echar a la calle. El trabajo se organiza en unidades relativamente horizontales sin apenas jerarquía y con un liderazgo basado en el respeto ganado.

La contabilidad está a disposición de todos, y los sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a entenderla. No hay tabiques que separen los despachos o departamentos. Tampoco recepcionistas, secretarias ni asistentes. Cada uno viste como quiere.

Según el propio Semler, se ha llegado a interrumpir reuniones de ejecutivos porque los empleados querían celebrar un cumpleaños.

Los pronósticos fallaron

Los expertos que pronosticaron la muerte de la empresa se equivocaron. Quince años después, Semco ha multiplicado casi por siete su productividad y sus beneficios se han quintuplicado. Un dato más: La plantilla se ha incrementado de 100 a 3.000 empleados.

Muchos son los jóvenes que estarían dispuestos a aceptar un puesto de trabajo en esta empresa. Y como muesta un botón: las últimas ofertas de empleo anunciadas en prensa generaron más de 1.400 respuestas en la primera semana.

Además, en una encuesta realizada por una prestigiosa revista brasileña entre nuevos licenciados universitarios, el 25% de los hombres y el 13% de las mujeres afirmaron que Semco era la empresa ideal en la que querían trabajar.

Los ejecutivos de las mayores y más famosas empresas del mundo -IBM, General Motors, Ford, Kodak, Siemens...- saben que el respeto, la libertad y la automoción en una empresa es difícil de encontrar. Por eso, desde hace años, viajan hasta el complejo industrial brasileño de Semco para estudiar la arquitectura de una organización de puede servir de ejemplo para encontrar una forma de trabajo más gratificante y, como no, más productiva.

ENTREVISTA A RICARDO SEMLER

"Semco es un laboratorio viviente"

NATALIA MARTíN

1.- Usted se encontró con Semco entre sus manos cuando la empresa casi agonizaba. ¿Cómo fue la labor de diversificar las actividades? ¿Cómo les afectó la recesión del sector naval?

La única solución era hacer un cambio radical en la dirección y las capacidades de la compañía, lo que incluía un cambio en la mayoría de los directores y crear una nueva mentalidad. Debido a la velocidad y la amplitud de la reestructuración, pareció que estábamos al borde de lo irresponsable, pero al final nos salvó a todos. A lo mejor había una manera más segura y madura de llevarlo a cabo, pero por entonces tan sólo tenía 21 años.

2.- Como conocedor de la industria debe saber la complicada situación de los Astilleros europeos frente a la competencia asiática, ¿cuál es su opinión al respecto?

Los países mantendrán su vocación básica, pero cuando los fundamentos son erróneos, no hay subvención o esfuerzo alguno que lo solucione. Como testigo de estos hechos, valga el ejemplo asiático en los japonés. Estos fueron incapaces de mantener el liderato de la construcción naval como sucedió en los años 80.

Su procedimiento es el de altos costes laborales, bajas capacidades de producción de materias primas como el acero y una fuerte centralización de la planificación industrial. Sin embargo, la construcción naval de alta especialización como los cruceros, aún es posible en Francia y Finlandia. En estos casos el cliente está dispuesto a pagar más para obtener determinados acabados, aún con costes laborales más elevados.

3.- ¿Ha tomado alguna empresa como punto de referencia? ¿Se inspiró en algo, en alguien?, ¿Lo "pensó" todo usted sólo o tuvo ayuda?

Semco era un laboratorio viviente. Como decía Antonio Machado, "el camino se hace al andar". Las empresas como WL Gore (empresa inventora de los tejidos Gore-Tex) e incluso los primeros días de la Corporación Mondragón han sido ejemplos en los que nos hemos fijado, pero nuestras soluciones son muy idiosincrásicas y no muy fáciles de implantar, debido a dos requerimientos: deshacerse de parte del control del futuro de la compañía y una larga transición.

4.- Si su modelo de empresa y de gestión es tan alabado, ¿por qué no se extiende la idea?

Por las dos razones antes mencionadas. Consejos de administración, accionistas y directores generales necesitan (por razones que tiene más que ver con Freud y Foucault que con la gestión de los gurús) sentir seguridad sobre el totalmente inseguro futuro que tiene que afrontar. Por ello, los directivos salen de las reuniones con planes estratégicos, sobre los que esperan que los empleados sigan a pie de la letra como las ratas del Flautisra de Hamelin.

Si el plan o los empleados fallan, provocan casos como el de Enron, Fiat o Parmalat. Pero si son buenos, termina siendo como la industria de la automoción, las compañías aéreas o los bancos.

Tiene planes perfectos y números muy precisos, pero son incapaces de predecir a dos años vista si generarán ganancias o si tendrán que cerrar el negocio. En transición, hoy en día se espera que las empresas funcionen a 90 días vista. Como tal, nadie quiere asumir el riesgo de cambios culturales que tardan años en demostrar su efectividad.

5.- ¿Cómo se controla la eficacia real de los trabajadores? Si lo hacen ellos mismos, ¿No hay peligro de que se "relajen" las exigencias?

Eso supondría decir que la gente es básicamente vaga, o que quieren llegar a la oficina lo más tarde posible y salir lo antes posible, y ganar más de los que se merecen. No creemos en eso y nunca hemos visto eso aquí, incluso cuando dejamos a los empleados elegir sus propias horas de trabajo, sus salarios y sus jefes. Los expertos que pronosticaron nuestra muerte se equivocaron, y 25 años después, hemos incrementado nuestra plantilla de 100 a 3.000 empleados basándonos en nuestros conceptos.

Esto es lo que el libro explico en "Maverick", publicado en España bajo el titula "Radical". El nuevo libro, que pronto llegará a España, "The Seven Day Weekend" explica que las empresas del futuro deberán adaptar sus arquitecturas a una gestión "Gaudí" y no sólo a una gestión "Goya".

6.- ¿Qué cree que ven más atractivo los miles de jóvenes que quieren trabajar en Semco?

Ven un grado de respeto, libertad y automotivación que es difícil de encontrar. Saben que pueden adaptar su trabajo, ver un partido de tenis Moyá-Kuerten en Roland Garros toda la mañana, mientras tengan su trabajo hecho. Esto es más contemporáneo y por lo tanto más atractivo. Ya no quieren ser objeto de la insensible mentalidad académica anacrónica que han tenido que soportar en su periodo de formación.

7.- ¿Ha habido casos de despidos? ¿también se vota si se echa a algún empleado o hay un órgano de gestión "superior" para este tipo de asuntos?

Semco no está dirigido por comités. Tampoco hemos barrido todos los conceptos de liderazgo. La diferencia es que se la elección de directivos se realiza mediante un método más democrático. Una vez dentro, tiene un mandato y poder de decisión. Un directivo puede decidir si despide a un empleado, pero normalmente se habla de ello abiertamente con la gente del equipo.

8.- Una compañía de su sector no suele ser conocida por el público, pero ese no es el caso de Semco: ¿es usted la mejor imagen de la empresa?. ¿No puede ser que acaben vendiendo su historia más que sus productos?

Semco no tiene productos para el gran público. Nuestros principales clientes son una docena, no más. BSCH y Telefónica nos conocen bien ya que somos proveedores suyos, pero sus clientes no son nuestro objetivo. Desde que empezamos con este sistema, Semco ha facturado de 4 millones de dólares hasta los 212 millones, por lo que no podemos quejarnos del éxito de nuestros productos. Somos número 1 y 2 en el 100% de los mercados en los que estamos.

9.- ¿No le cambia demasiado a uno pasar a ser un "gurú"? Desde luego da la impresión de que debe ganar usted más con todas las actividades paralelas a su empresa que con los beneficios de esta, ¿es así o estamos equivocamos?

La gente que se cree gurú y lo hacen como modo de vida, se posiciona mediante un marketing superficial o en un futuro caerán. Yo no soy en absoluto un gurú. Es sólo un signo de un estado de debilidad de gestión, que piensan que no hay más que una docena de personas que están capacitadas para hablar del futuro de las organizaciones.

Nunca he ganado más del 10% de mis ingresos con este tipo de actividades (ahora estoy trabajando en la Universidad de Harvard pro bono) y, en mi caso, todo este dinero está dirigido a mi fundación, que ha creado un sistema escolar, a semejanza del éxito de Semco.

También, parte de mi dinero está destinado a un moderno jardín botánico para niños, un nuevo auditorio y un instituto llamado ADN Brasil que une una vez al año a los más destacados expertos de todos los sectores (actores, arquitectos, economistas, médicos, sociólogos,...) para analizar los progresos realizados en nuestros país y el camino del futuro..."

Tomado de: El Mundo.